Sindrome dell’impostore in azienda: le leve per l’HR

C'è un costo che non compare in nessun report HR: la persona giusta che non si candida alla posizione interna, la risposta giusta che resta non detta in riunione, la professionista di talento che se ne va convinta di non essere all'altezza proprio mentre tutti la considerano una certezza. Dietro questi episodi c'è spesso lo stesso meccanismo: la sindrome dell'impostore. E il conto, per l'azienda, è concreto: posizioni che restano scoperte e persone di valore che se ne vanno.

Il fenomeno è stato descritto nel 1978 dalle psicologhe Pauline Clance e Suzanne Imes: la convinzione persistente di non meritare i propri risultati, accompagnata dalla paura di essere prima o poi «smascherate», nonostante prove oggettive di competenza. Non compare in nessun manuale diagnostico: è un'abitudine di pensiero. E le abitudini si possono smontare.

Quanto è diffuso? Una revisione sistematica pubblicata nel 2020 sul Journal of General Internal Medicine (Bravata e colleghi, su oltre 60 studi) riporta prevalenze che, a seconda dei contesti e degli strumenti di misura, arrivano fino all'82% della popolazione studiata. E il KPMG Women's Leadership Summit Report del 2020 rileva che il 75% delle dirigenti intervistate ha sperimentato la sindrome dell'impostore nel corso della carriera. Altro che «qualche persona insicura»: i numeri dicono che il fenomeno attraversa le organizzazioni.

Nel nostro approfondimento sulla sindrome dell'impostore trovi il quadro completo delle evidenze; qui restiamo sul punto che riguarda chi gestisce le persone: cosa se ne fa un HR.

La sindrome dell'impostore in azienda non fa rumore. Si vede in controluce, nei numeri che nessuno collega tra loro:

• Candidature interne che non arrivano. Chi si sente un'impostora non si propone per la promozione: aspetta di sentirsi «pronta al 110%». Il risultato è una rosa di candidati più povera e, spesso, meno diversa.
• Riunioni a metà. L'idea migliore resta nella testa di chi teme di esporsi. L'azienda paga competenze che non arrivano mai al tavolo.
• Sovraccarico. L'iper-preparazione è una delle risposte tipiche al sentirsi inadeguate: ore in più su ogni consegna e una delega che non parte mai.
• Turnover di talento. Chi attribuisce i propri successi alla fortuna prima o poi conclude che «questo posto non fa per me». E se ne va proprio quando stava per crescere.

Una nota per chi guarda la pipeline femminile: il fenomeno riguarda entrambi i generi, ma morde di più dove si è sottorappresentate. Quando in una stanza sei l'unica, ogni errore sembra confermare di non appartenere a quel tavolo. Per questo la sindrome dell'impostore riguarda da vicino anche chi lavora sulla parità.

Nessun questionario aziendale dirà mai «ho la sindrome dell'impostore». I segnali si leggono nei comportamenti:

1. Valutazioni eccellenti accompagnate da autovalutazioni sistematicamente più basse dei giudizi dei responsabili.
2. Posizioni interne che restano scoperte mentre le persone qualificate per coprirle non si candidano.
3. Richieste di formazione «per colmare lacune» da parte di chi lacune non ne ha: il corso in più come rassicurazione.
4. Silenzio qualificato in riunione: persone preparate che parlano solo se interpellate direttamente.
5. Passaggi di ruolo che si inceppano: la promozione accettata con angoscia invece che con ambizione, i primi 90 giorni vissuti come un esame.

La risposta più comune è anche la meno efficace: l'iniezione di motivazione. Il talk ispirazionale, il «devi crederci di più», il corso di public speaking generico. Funzionano per una settimana, poi il meccanismo di pensiero torna esattamente dov'era, perché nessuno l'ha toccato. La persona non ha bisogno di sentirsi dire che è brava: ha bisogno di strumenti per riconoscere come proprio ciò che ha già fatto.

1. Criteri espliciti nei processi. Più i criteri di valutazione e promozione sono oggettivi e trasparenti, meno spazio resta all'autonarrazione negativa. L'ambiguità è il terreno su cui la sindrome dell'impostore prospera.
2. Feedback strutturato sui fatti. Non «sei brava», ma «in questo progetto hai fatto accadere questo, con questo risultato». Il feedback fattuale aiuta la persona a riconoscere il proprio contributo con le prove alla mano.
3. Sponsorship, oltre al mentoring. Il mentoring consiglia, la sponsorship espone: candidare attivamente le persone ai progetti e alle posizioni, senza aspettare che si propongano. Per la mano che non si alza, in azienda, il rimedio è qualcuno che ti candida.
4. Formazione sulla legittimazione, con output misurabili. Percorsi che lavorano su autonarrazione, riattribuzione dei risultati e comunicazione nei contesti che intimidiscono, con esiti verificabili a 30 e 90 giorni. È la differenza tra un intervento e un evento: il percorso IO SONO, CRESCO E BRILLO nasce esattamente qui, con metodo, non motivazione.

Se sei HR o guidi un'organizzazione, il primo passo è una fotografia, non un progetto. Dove si ferma la vostra pipeline? In quali passaggi le candidature interne femminili non arrivano? Cosa dicono le autovalutazioni confrontate con le valutazioni? Trenta minuti di conversazione bastano per capire se il tema esiste e quale formato ha senso: parliamone.

E se il primo bisogno è capire come si riconosce la sindrome dell'impostore nei singoli comportamenti, il punto di partenza è qui: come riconoscerla, segnale per segnale.

• Clance, P.R., Imes, S.A. (1978), «The Imposter Phenomenon in High Achieving Women», Psychotherapy: Theory, Research & Practice.
• Bravata, D.M. et al. (2020), «Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: a Systematic Review», Journal of General Internal Medicine.
• KPMG (2020), Women's Leadership Summit Report: «Advancing the future of women in business».